Jean-François Masse est Directeur des relations sociales de Decathlon France.
Artisan de la mise en place des Comités Sociaux et Économiques (CSE), il décrypte ici la façon dont son entreprise a tiré parti de cette réforme pour cultiver ses valeurs propres et renforcer le rôle joué par le dialogue social pour relever les défis à venir.
Pour être précis, ces élections n’étaient pas les premières se déroulant dans ce nouveau cadre. Le groupe Decathlon comprend trois sociétés. La première, dédiée à la logistique et comprenant 2.500 salariés, avait déjà voté au printemps. Hier, ce sont les 20.000 salariés des sociétés dédiées aux magasins et aux services qui ont désigné leurs représentants. Le principal enseignement à saluer est celui de la très belle participation : 57 % des salariés ont pris part au vote sur les magasins contre 30 % lors de la précédente élection. Ce résultat signe la réussite des nouveaux outils utilisés pour organiser le scrutin, comme la diffusion d’une vidéo incitant au vote qui a été très appréciée, mais aussi le recours au vote électronique qui a tenu ses promesses de facilité d’usage. Ce résultat démontre aussi la forte implication des salariés dans la vie de leur entreprise. Nous nous en réjouissons car cela renforce la représentativité et la légitimité des élus du personnel avec lesquels nous allons travailler.
Je crois que cette réforme représente tout à la fois une contrainte et une opportunité, et ce aussi bien pour la direction des entreprises que pour les organisations syndicales. C’est une contrainte car elle oblige à tout remettre à plat. Et c’est une opportunité pour les mêmes raisons ! C’est pourquoi, pour notre part, nous y voyons plutôt un défi à relever ensemble puisque, in fine, le CSE sera ce que nous en ferons collectivement. La mauvaise attitude aurait bien sûr été d’y voir une occasion d’en faire moins alors que c’est, tout au contraire, une occasion de faire mieux en exploitant les nouvelles latitudes offertes par la loi pour créer une architecture à la mesure de nos ambitions et adaptées à nos enjeux. Ainsi, à titre d’exemple, considérant que la pénibilité représente un vrai sujet dans nombre de nos métiers, nous avons décidé de créer des Commissions santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT) dans tous nos établissements de 50 salariés ou plus et non dans ceux de 300 salariés ou plus comme le prescrit la loi.
L’architecture de nos instances découle pour une grande part de notre attachement au principe de subsidiarité. Nous sommes en effet persuadés que la qualité des relations sociales se joue d’abord au niveau local et que la déconnexion résultant de décisions prises de trop loin est l’un des pires dangers pour les organisations humaines. Pour cette raison, nous avons immédiatement écarté l’option d’une centralisation et d’une réduction drastique des mandats. Nous avons, au contraire, fait le choix de maintenir 24 CSE régionaux pour les magasins et 12 CSE en logistique, en plus des CSE centraux. Enfin, toujours dans la volonté d’enraciner les relations sociales dans les réalités géographiques et professionnelles, nous avons décidé que 100 % des établissements devaient compter au moins un interlocuteur dédié aux relations sociales. Ainsi, dans les magasins dépourvus d’élus au CSE, ces derniers désigneront jusqu’à trois représentants de proximité chargés de traiter les questions de sécurité ou celles autrefois dévolues aux délégués du personnel, alors même que beaucoup de petits magasins n’en avaient pas auparavant.
Il est vrai que les mandats accomplis au sein des CSE exigent des compétences plus variées. Cela dit, Decathlon a toujours été une “entreprise école” qui mise sur la montée en compétences et en responsabilités de ses collaborateurs, y compris ceux qui endossent des responsabilités sociales et syndicales. Nous accordons une grande importance à la formation des représentants du personnel car nous considérons qu’un bon dialogue social implique des partenaires sociaux enracinés dans leurs métiers et suffisamment formés aux plans technique, juridique et économique pour s’emparer de façon libre, confiante et autonome des différents sujets et des projets qu’ils ont à traiter. En effet, si les différents membres d’une instance ne disposent pas de la même compréhension, par exemple, des outils de reporting économique, du compte d’exploitation et des enjeux de l’entreprise on aboutit inévitablement à un dialogue de sourd, parasité par des biais idéologiques et bientôt miné par la méfiance. Un dialogue social fructueux nécessite une relation équilibrée entre les différentes parties en présence.
Le rôle des managers est évidemment essentiel dans l’animation du dialogue social et c’est pourquoi, depuis plus de vingt ans maintenant, nous assurons leur formation en partenariat avec Cardinale sud. Cette formation est duale, à la fois théorique et pratique avec des jeux de rôles et des mises en situations concrètes. Ce dernier aspect est particulièrement apprécié car des relations sociales vivantes sont aussi des relations humaines. Elles ne se jouent pas seulement au niveau juridique et structurel mais aussi au niveau interpersonnel. Elles dépendent de la capacité des différents acteurs à nouer des relations de confiance et de considération mutuelles, à instaurer des échanges sincères, constructifs, voire épanouissants, au service de l’entreprise et de ses membres.
