Business Case
Faire du social un levier de changement et de performance chez un équipementier industriel

Contexte

Cet équipementier automobile et aéronautique possède plusieurs usines de production en France et à l’étranger, une douzaine au total. Les usines sont très diverses, chacune implantée sur des territoires différents, avec des paysages syndicaux variés. On peut se permettre de dire que chaque usine a son propre bazar social !

Cette année encore, un plan de performance industrielle est lancé. Évidemment ce n’est pas le premier chantier d’adaptation, et ça ne sera pas le dernier non plus… étant donné l’évolution permanente des produits fabriqués par chaque site et les contraintes imposées par les constructeurs finaux.

Dans ce nouveau plan de changement, le social est un vrai levier. C’est grâce au social que la transformation est possible. Car on le sait, le changement passe par les hommes. L’économique et le financier doivent fixer l’objectif et accompagner, mais à eux seuls, ils ne peuvent rien faire. Malgré toutes les compétences techniques de l’encadrement, si le social reste une boîte noire pour les RH et les syndicalistes, le changement ne s’effectue pas.

Sur chacun des sites, on relève trois attitudes de l’encadrement face au social : soit j’achète la paix sociale en y mettant les moyens ; soit je suis dans l’opposition et ça coince ; soit on joue l’ignorance plus ou moins indifférente en restant dans une posture d’expert (ce qui, à terme, risque certainement de dynamiter le social).

Dans cette entreprise, comme souvent, on subit le social : c’est-à-dire qu’on formalise le légal – on mène les négociations, on fait ce qu’il faut d’un point de vue réglementaire – mais le social n’est en rien un levier de performance et de changement.

L’enjeu est ici de réintroduire le levier social dans la dynamique de l’entreprise comme levier de performance. Et ainsi de faciliter la transformation de l’entreprise par le levier social.

L'ingénierie Cardinale sud

Cardinale sud est mandaté pour intervenir sur chacun des sites. L’ingénierie se fait sur 3 piliers : diagnostic, stratégie, déploiement.

  • Diagnostic à travers des entretiens individuels avec les personnels des sites, l’ensemble de la ligne managériale jusqu’au superviseur inclus, ainsi qu’un échantillon représentatif de la hiérarchie.
  • Stratégie élaborée suite à la synthèse des entretiens, stratégie par site et globale, sous forme de recommandations stratégiques.
  • Déploiement : accompagnement à la mise en œuvre opérationnelle de certaines de recommandations stratégiques. La présence des consultants Cardinale sud constitue un soutien précieux aux équipes dans la mise en œuvre de nouvelles pratiques sociales.

L'approche Qualité Sociale

Les 4 piliers de la Qualité Sociale guident notre démarche : l’axe du sens Stratégie-Management et l’axe de l’action Relations-Marketing.

Stratégie

  • Disposer d’une vision claire des accords groupes nécessaires à la mise en œuvre des objectifs. Exemple avec un accord groupe GEPP (sur les parcours professionnels) pour faire évoluer l’organisation du travail
  • Travailler sur des accords spécifiques par site - Exemple avec un site chimique sur lequel le temps de mise en œuvre est long et qui nécessite donc un accord spécifique sur la fiabilité du processus des installations.
  • Faire en sorte que les enjeux économiques vitaux pour le site et pour les salariés soient bien connus de tous
  • Accompagner le CODIR pour obtenir une masse critique minimale d’adhésion au projet

Management

  • Travailler sur un plan de formation de chaque manager au dialogue social de terrain
  • Travailler avec la ligne hiérarchique sur l’expression des besoins, des craintes et des attentes du personnel, ainsi que sur les réponses à apporter
  • Former systématiquement les managers à leurs 4 rôles : 1er représentant de l’entreprise et de leur équipe, et 1er acteur du climat social et du changement
  • Travailler sur la mise en œuvre des 8 conditions de réussite du changement* décrite dans « Leading change » par JP Kotter (HBS 1996) au sein de chaque département
  • *Pour mémoire, ces 8 étapes sont les suivantes : 1-Créer l'urgence 2-Former une 'coalition' puissante 3-Créer une vision de l'état futur 4-Communiquer la vision 5-Inciter à l'action et abaisser les obstacles 6-Créer des victoires à court terme 7-Consolider les succès pour plus de changement 8-Ancrer les nouvelles approches dans la culture d'entreprise

Relations sociales

  • Partager sur la qualité des relations sociales à entretenir avec les syndicalistes
  • S’adapter aux situations spécifiques complexes - Exemple avec un site sur lequel les délégués syndicaux refusent de négocier ; la négociation se fait alors avec le CSE.
  • Accompagner le codir dans la conduite du changement social, dans les négociations autour du temps de travail et des horaires de travail
  • Accompagner les négociations avec le CSE et les bilatérales avec les syndicats qui demeurent dans le dialogue
  • Calibrer les termes de la négociation : récupérer les avis des uns et des autres, comprendre ce que pense vraiment la base

Communication

  • Élaborer collectivement des messages précis à transmettre au personnel
  • Informer clairement des transformations, sans langue de bois, en présentant clairement les enjeux économiques qui sous-tendent la démarche de changement

Facteurs clés de succès

  • La nécessité absolue d’embarquer chaque codir de site dans toute la démarche et… ne pas les lâcher !
  • La capacité du codir à accepter le miroir structurant qu’est le diagnostic Cardinale sud. Le diagnostic peut remuer les esprits ! D’autant plus quand les retours miroir sont de qualité grâce à la liberté de ton des interviewés.
  • L’accompagnement des négociateurs, sur chaque site, pour mener des négociations qu’ils n’ont jamais menées, et ce jusqu’à la réussite des négociations.

Résultats

Tous les accords nécessaires à la transformation business ont été signés parce que les modalités pratiques étaient compatibles avec les attentes du terrain. Ce sont naturellement des compromis qui ont été signés, mais dans tous les cas, des compromis acceptables car bénéfiques à l’entreprise et au personnel.

Par ailleurs, la prise en compte du climat social s’est singulièrement améliorée dans l’animation de chaque site.

On a également constaté que la ligne managériale a intégré le levier social comme levier de performance.

Enfin, l’entreprise applique les principes de l’excellence opérationnelle et suite à la mission, les managers ont parlé d’excellence sociale opérationnelle. On garde ce formidable verbatim ! À ancrer dans la culture de l’entreprise.

Jean-François Guillot

Président Cardinale sud

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