Dans cette crise sanitaire, économique et sociale que nous traversons, comment préparer et poursuivre une reprise sans échec de son activité ?
Telle est la question !
Ça tombe bien, « Reprendre en mode sans échec » était le thème de notre webinaire du 30 avril dernier, dont nous vous partageons quelques constats et enseignements clés.
Voir le replay en entier.
1) La reprise va de pair avec un besoin de cohésion : tous les salariés n’ont pas vécu la crise de la même manière, qu’il est nécessaire de prendre en compte dans la reprise.
On peut lister 4 vécus de salariés pendant cette crise.
– les courageux : ceux qui ont été mobilisés en première ligne
– les acharnés : ceux qui ont travaillé d’arrache-pied pour maintenir et préparer la reprise
– les déboussolés : ceux qui sont partiellement en activité et ont dû réorganiser fortement leur vie pendant le confinement
– les hors-jeux : ceux que l’entreprise n’a pas sollicité et qui vont devoir s’y remettre, en retrouvant le corps social de l’entreprise et des repères.
2) La reprise va de pair avec un besoin de confiance : la reprise ne peut se faire sans restaurer la confiance dans le management.
Tous les salariés n’ont pas la même perception de leur capacité à retravailler en sécurité. Les attentes individuelles sont multiples.
47% de managers de managers se trouvent en détresse psychologique selon un sondage Opinion Way-Empreinte humaine. Donc le retour de la confiance via le management n’est pas une affaire gagnée d’avance : il s’agit d’organiser le retour de la confiance du management, et dans le management. Pour le management de proximité en particulier, il faut tout mettre en œuvre pour apporter soutien et support.
3) Dans la reprise, on peut parler de nébuleuse sociale : les composantes du corps social ne sont pas forcément alignées. Il s’agit de réaligner les planètes !
Les salariés, les managers, leurs représentants et la direction n’ont pas forcément la même vision de la reprise. Le réalignement du corps social peut se faire selon 2 niveaux d’alignement, deux perceptions :
– l’urgence économique d’une part
– les moyens à mettre en œuvre pour remettre l’entreprise sur les rails.
L’expression claire et partagée du sens, du bien commun, de ce qu’on a à faire ensemble maintenant -certes dans des conditions dégradées, mais avec des améliorations à venir chaque jour nous l’espérons – est essentielle.
– Mettre en scène l’entreprise pour la remettre en selle, par la co-construction : cela nécessite de mettre à bord toutes les fonctions de l’entreprise pour faire fonctionner l’entreprise, même en effectif réduit. Et bien-sûr se concerter quotidiennement sur la montée en charge et les mesures de protection. Cette articulation ne s’invente pas, elle se coconstruit sur le terrain. Quant au télétravail, il ne peut plus être seulement une solution de dépannage : l’organisation du télétravail s’organise, s’accompagne, pour que cela fonctionne bien.
– Rétablir le cadre du management : il y a presque une dramatisation par certaines entreprises de l’accueil au retour des salariés : la présence physique, l’écoute, la sensibilité aux risques psychosociaux… cette attention est clé pour réintégrer. C’est un vrai processus d’onboarding social qui doit être déclenché, pour mettre en confiance, orienter, répondre aux besoins.
– Créer de la fluidité par une sur-communication : créer de nouveaux moments de communication, en impliquant les IRP, instances représentatives du personnel. Ces moments sont une occasion pour ces instances de retrouver leur bonne place. C’est le cas pour la CSSCT notamment.
L’entreprise a tout intérêt à répondre correctement au besoin de coconstruire, au besoin d’intégration, au besoin de fédération, des besoins exprimés notamment par les IRP : c’est incontestablement le bon moyen pour reprendre et rebondir en mode sans échec.
Dans toute crise, on constate 2 phénomènes concomitants et parallèles :
– Nous nous sentons en difficulté personnelle et collective, et donc nous nous rabattons sur ce qu’on sait faire, dans notre zone de confort. C’est ce qui explique la création des silos, particulièrement en temps de crise.
– Et parallèlement, parce que la crise peut être grave et dangereuse, on développe une envie de fluidité, le besoin de partager avec d’autres, de rejoindre une grande aventure commune.
Dès lors, l’enjeu est
. d’une part d’accentuer le côté positif de la crise, qui n’est certainement pas le repli sur soi, et de tirer parti de la crise comme d’un tremplin pour promouvoir des manières différentes de travailler.
. d’autre part, d’adopter de nouvelles pratiques sociales et de nouvelles pratiques de dialogue social, parce qu’on sait qu’une crise bouleverse forcément le paysage syndical de l’entreprise et parce que l’irrationnel prend vite le dessus en temps de crise.
Retrouvez les meilleures pratiques de dialogue social dans notre webinaire, première brique du parcours d’accompagnement au management et dialogue social « Ligne de vie », en écoute libre sur notre chaîne YouTube, avec notamment les interventions du DRH de Sulzer et du DRS de Decathlon, les exemples d’Amazon, Peugeot, Renault, Toyota.
