Qu’est-ce qu’un bon dialogue social en entreprise ?
Aujourd’hui chez Cardinale sud, on sait ce qui fait que le dialogue social fonctionne mal… Mais surtout ce qui produit un bon dialogue social, vertueux et source de performance sociale et économique.
Avant (quand on dit avant, c’est autrefois, à l’ancienne, avant la Qualité Sociale !) le dialogue social se résumait à 2 étapes : une négociation et une signature d’accord. Et dans une telle démarche binaire et purement conforme, personne ne s’intéresse vraiment au dialogue social ; peu sont ceux qui comprennent vraiment ce qui se passe dans ces deux étapes. Et tout le monde (hormis peut-être ceux qui jouent à ce jeu) s’en fiche !
Dans ce cas, le dialogue social est une boîte noire en ce sens qu’il se résume à un jeu d’acteurs entre direction et syndicats, à un théâtre social.
En dehors de la boîte noire, les autres étapes passent à la trappe :
– Information et concertation préalable n’existent pas.
– L’application de l’accord est plus ou moins réalisée (on voit souvent sur le terrain des variations sur le volet du temps de travail ou du nombre d’heures travaillées par exemple).
– Le suivi, souvent mis en œuvre à travers une commission ad-hoc, se réunit une fois la première année, éventuellement une autre fois l’année d’après, et ensuite, plus rien.
Conséquence, le salarié lambda n’est pas conscient de ce qui se joue. Le social, c’est pour lui du chinois. Et s’il se sent concerné, ce dialogue social binaire ne lui apporte rien. Il ne satisfait que la direction, dans son souci de conformité.
Vous vous en doutez : ce n’est pas nous, ce qu’on entend par un bon dialogue social.
Dans ce cercle vertueux, l’étape initiale est celle de l’information. Tel sujet important ou « du moment » est remonté du terrain par les salariés, identifié par les partenaires sociaux, puis partagé entre direction et syndicats. Lors d’une réunion informelle, à l’initiative de la direction, ou du syndicat, on échange sur ce sujet, sans pression d’une négociation annuelle, sans obligation de parvenir à un accord à court terme.
Puis on pousse le sujet d’échange vers une concertation. On envisage ensemble des pistes de convergence. On se dit entre syndicats et direction qu’une négociation sur cette thématique pourrait être intéressante, pour que le business marche mieux, pour que les hommes se portent mieux. On partage sur une matière qui alimente le dialogue social.
Ensuite s’ouvre la négociation qui aboutit, si tout va bien, à la signature d’un accord.
Dans le cas d’un tel processus de dialogue social, on a plus de chance de garantir l’application par les managers. Question d’implication amont des partenaires sociaux, mais aussi des managers qui se sentent concernés par l’accord. Exemple d’application : dans tel magasin ou dans telle usine, chaque manager, agent de maîtrise ou chef de rayon, doit être en mesure de partager à un collaborateur en quelques secondes à la machine à café, l’essentiel de l’accord proposé par l’entreprise – tel accord senior, tel accord mutuelle ou tel accord handicap. Ainsi, manager et collaborateur identifient combien le dialogue social bien mené, ça rapporte. On donne du poids aux accords, on en reconnaît les signataires.
Alors le suivi ne se limite pas à une réunion annuelle, mais à des rencontres semestrielles d’une commission de suivi pour identifier comment faire vivre l’accord de l’intérieur, voir quelle qualité d’information on met dedans, prendre l’avis de la direction, et les avis factuels donnés par les syndicats.
On vous l’assure : ce qui marche, c’est ce cercle vertueux du dialogue social !
Car l’important à l’heure du CSE (depuis la réforme de la représentativité d’août 2008 et renforcé par les ordonnances Macron de septembre 2017) ce n’est pas tant ce qui se vit pendant la séance CSE, mais bien ce qui se vit dans l’intervalle entre deux CSE. Et c’est sur ce dialogue social de qualité, que direction et délégués syndicaux sont appelés à rendre des comptes !
