Le syndicalisme est issu du monde ouvrier : c’est là un constat historique, tant pour le nombre que pour la culture des syndicalistes. Or depuis des années, les industries françaises délocalisent ou ferment : elles ne pèsent plus que pour 12% du PIB aujourd’hui. Dès lors, les syndicats se tournent vers le retail et la distribution, secteurs qui eux, ne sont pas délocalisables. Ce sont les nouvelles industries de main d’œuvre avec la logistique.
Conséquence de cette évolution, le syndicalisme se développe dans l’entreprise dans un univers qui s’attend à tout sauf à l’arrivée du syndicalisme. Comment faire pour accueillir ce syndicalisme ? Comment s’y prendre ? Comment travailler avec ?
Une entreprise du secteur a anticipé ces questions et nous a sollicité pour rénover son social en profondeur, levier de performance sociale et humaine autant que de performance économique et financière : travailler dans la durée pour ancrer cette nouvelle culture dans l’ADN de l’entreprise.
Comment faire alors que nos managers ne sont pas très intéressés par le phénomène syndical, que nos salariés n’y connaissent rien, que seuls certains syndicalistes s’y intéressent vraiment, et qu’eux-mêmes arrivent avec des idées bien précises sur le sujet, issues de formations syndicales « maison » à caractère plutôt idéologique en-dehors du cadre de l’entreprise ?
Telle était la question (très ouverte) de départ.
Tout commence (toujours) avec un travail de définition de la stratégie sociale de l’entreprise : de quelle stratégie sociale avez-vous besoin pour accompagner votre business ? Et quels sont les besoins d’accords structurants pour accompagner votre organisation à la performance ?
Ensuite quel rôle voulez-vous donner aux IRP, aux syndicats et aux syndicalistes ? Ces rôles ont certes été largement reconditionnés par les ordonnances Macron de 2017. Avec une question de fond qui demeure cependant : faut-il faire le choix de la centralisation ou de la décentralisation du CSE, de la maîtrise en central ou de la proximité terrain ?
Troisième question : quel rôle social donner au manager ? Comment le renforcer dans son rôle de pivot du social ?
Enfin, comment donner à voir ce que me rapporte le dialogue social, ce que ça me rapporte qu’il y ait des syndicalistes et des syndicats dans l’entreprise.
Les 4 piliers de la Qualité Sociale guident notre démarche : l’axe du sens Stratégie-Management et l’axe de l’action Marketing-Relations.
Plus de 15 ans de collaboration : cela prouve que la relation de travail est bonne !
Pour ce qui est des indicateurs de suivi du bon dialogue social, il y a d’abord les ordres du jour des CSE de régions (quels sujets sont traités ou pas), mais aussi des enquêtes annuelles de satisfaction des salariés (ce qui fonctionne ou pas), et la qualité des accords (plutôt que la quantité) qui s’évalue en contribution directe de l’accord au business. Ces indicateurs sont au vert, c’est le meilleur résultat tangible qui soit.
De manière moins quantifiable, on voit bien que le vocabulaire social de Cardinale sud se diffuse dans l’entreprise, par exemple ce terme essentiel d’« irritant social » qui caractérise l’ensemble des incidents issus de la vie du magasin, pas forcément traités, et qui pourrissent le climat social sans qu’on s’en rende compte, si on ne les traite pas rapidement.
Et n’oublions pas l’export vers les filiales étrangères des bonnes pratiques France adaptées au climat local !
Pour conclure, il faut rappeler combien performance sociale et performance économique sont liées : la direction des relations sociales n’est pas un centre de coût mais un centre de contribution à la performance globale.
