Business Case
Retail et distribution : faire vivre un dialogue social à tous les niveaux pour accompagner la performance.

Contexte

Le syndicalisme est issu du monde ouvrier : c’est là un constat historique, tant pour le nombre que pour la culture des syndicalistes. Or depuis des années, les industries françaises délocalisent ou ferment : elles ne pèsent plus que pour 12% du PIB aujourd’hui. Dès lors, les syndicats se tournent vers le retail et la distribution, secteurs qui eux, ne sont pas délocalisables. Ce sont les nouvelles industries de main d’œuvre avec la logistique.

Conséquence de cette évolution, le syndicalisme se développe dans l’entreprise dans un univers qui s’attend à tout sauf à l’arrivée du syndicalisme. Comment faire pour accueillir ce syndicalisme ? Comment s’y prendre ? Comment travailler avec ?

Une entreprise du secteur a anticipé ces questions et nous a sollicité pour rénover son social en profondeur, levier de performance sociale et humaine autant que de performance économique et financière : travailler dans la durée pour ancrer cette nouvelle culture dans l’ADN de l’entreprise.
Comment faire alors que nos managers ne sont pas très intéressés par le phénomène syndical, que nos salariés n’y connaissent rien, que seuls certains syndicalistes s’y intéressent vraiment, et qu’eux-mêmes arrivent avec des idées bien précises sur le sujet, issues de formations syndicales « maison » à caractère plutôt idéologique en-dehors du cadre de l’entreprise ?

Telle était la question (très ouverte) de départ.

L'ingénierie Cardinale sud

Tout commence (toujours) avec un travail de définition de la stratégie sociale de l’entreprise : de quelle stratégie sociale avez-vous besoin pour accompagner votre business ? Et quels sont les besoins d’accords structurants pour accompagner votre organisation à la performance ?

Ensuite quel rôle voulez-vous donner aux IRP, aux syndicats et aux syndicalistes ? Ces rôles ont certes été largement reconditionnés par les ordonnances Macron de 2017. Avec une question de fond qui demeure cependant : faut-il faire le choix de la centralisation ou de la décentralisation du CSE, de la maîtrise en central ou de la proximité terrain ?

Troisième question : quel rôle social donner au manager ? Comment le renforcer dans son rôle de pivot du social ?

Enfin, comment donner à voir ce que me rapporte le dialogue social, ce que ça me rapporte qu’il y ait des syndicalistes et des syndicats dans l’entreprise.

L'approche Qualité Sociale

Les 4 piliers de la Qualité Sociale guident notre démarche : l’axe du sens Stratégie-Management et l’axe de l’action Marketing-Relations.

Stratégie

  • Etablir une stratégie sociale à partir de la vision sociale de l’entreprise : décrire et écrire cette vision
  • Définir un calendrier des accords prioritaires, nécessaires, obligatoires ou non…
  • Enrichir la stratégie sociale au fil des années par itération, au fil de la croissance et du développement de l’entreprise

Management

  • Former tous les directeurs de magasin et leurs adjoints, quelle que soit la taille du magasin, à leur rôle de manager social :
  • 1) Droits et devoirs du manager/de l’élu, et rôle social (distanciel et présentiel)
  • 2) La « doctrine sociale » i.e. volonté de l’entreprise en matière sociale et pratique syndicale (distanciel et présentiel)
  • 3) Attentes salarié vs syndicat/syndicaliste et outils du management social (présentiel et distanciel)
  • 4) Repérage et résolution des situations managériales à fort enjeu social (présentiel uniquement)
  • Diffuser par la formation une culture d’entreprise du dialogue social
  • Donner un rôle d’animation régulier aux RRH et juristes sociaux pour encourager la solidité de la relation manager / fonction support

Relations sociales

  • Faire le choix de la décentralisation des relations sociales et donc de la proximité, avec la création de CSE régionaux, avec soit des élus de CSER, soit des représentants de proximité, dans chaque magasin
  • Organiser concrètement les relations sociales selon le principe fondateur de subsidiarité sociale de l’entreprise : la décision se prend au plus près de ses conséquences
  • Manager les syndicalistes avant tout comme des salariés classiques : ni passe-droit ni excès de vigilance, les exceptions étant d’ordre légal uniquement

Communication

  • Donner à voir le dialogue social : quel accord, avancement des négociations, enjeux de l’accord en discussion et conséquences, gains issus de la négociation, signataires et non signataires (et pourquoi)
  • Former les managers à être capable de prendre la parole sur l’accord à la machine à café en 90 secondes : ce qu’il contient, en quoi il te concerne toi, quels bénéfices il t’apporte à toi salarié

Facteurs clés de succès

  • L’actualisation de la doctrine sociale et des formations qui la diffusent tous les ans car le temps du social n’est pas le temps de l’économique. Or il est impératif de coller à la réalité du terrain.
  • Un travail de coopération fort et structuré avec l’ensemble des juristes sociaux, des RRH, des directeurs régionaux et des directeurs de zone pour avoir leur recueil de besoins et le vécu du terrain.
  • L’anticipation de toutes les négociations et des échanges toujours constructifs entre le client et l’équipe Cardinale sud (évaluations, critiques et suggestions de part et d’autre) afin d’ajuster au mieux les interventions.
  • Une confiance accordée par les opérationnels aux RH et RS pour piloter cette démarche globale de montée en compétence et en expérience sur l’animation du dialogue social.
  • Le travail systématique sur le volet dialogue social avec chaque nouveau DG ou DRH dans l’entreprise, à raison d’1 à 2 journées avec Cardinale sud : état des lieux social, enjeux, « comportement social » en fonction de ses objectifs et de sa personnalité. Cela crée une cohérence sociale permanente.
  • Des échange francs et directs entre Responsable de relations sociales et syndicalistes : quand on identifie ensemble un point de blocage, cela permet de le résoudre rapidement dans 50% des cas.

Plus de 15 ans de collaboration : cela prouve que la relation de travail est bonne !

Pour ce qui est des indicateurs de suivi du bon dialogue social, il y a d’abord les ordres du jour des CSE de régions (quels sujets sont traités ou pas), mais aussi des enquêtes annuelles de satisfaction des salariés (ce qui fonctionne ou pas), et la qualité des accords (plutôt que la quantité) qui s’évalue en contribution directe de l’accord au business. Ces indicateurs sont au vert, c’est le meilleur résultat tangible qui soit.

De manière moins quantifiable, on voit bien que le vocabulaire social de Cardinale sud se diffuse dans l’entreprise, par exemple ce terme essentiel d’« irritant social » qui caractérise l’ensemble des incidents issus de la vie du magasin, pas forcément traités, et qui pourrissent le climat social sans qu’on s’en rende compte, si on ne les traite pas rapidement.

Et n’oublions pas l’export vers les filiales étrangères des bonnes pratiques France adaptées au climat local !

Pour conclure, il faut rappeler combien performance sociale et performance économique sont liées : la direction des relations sociales n’est pas un centre de coût mais un centre de contribution à la performance globale.

Jean-François Guillot

Président Cardinale sud

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