Pour ma part, ce fut l’occasion d’un travail hautement collaboratif au sein du Comité Relations sociales (CRS) qui réunit régulièrement les chefs d’établissements et responsables de site, respectivement Présidents d’instance. C’est au sein de cette réunion collective co-animée par Cardinale sud qu’ont été pensées la mise en place du nouveau CSE, son architecture et ses modalités de fonctionnement, y compris les commissions santé (CSSCT).
Pour chacune des parties prenantes, la création de cette nouvelle instance représentait une belle opportunité de “rebattre les cartes” pour revenir aux fondamentaux du dialogue social et mieux prendre en compte les sujets émergents des relations sociales. Par exemple, la qualité de vie et les conditions de travail avaient déjà fait l’objet d’accords spécifiques en 2012 et 2014, et elles étayaient la réflexion sur la place des CSSCT dans notre dialogue social.
Je crois que cette approche positive et pragmatique a été grandement facilitée par la présence engagée des acteurs de terrain que sont les chefs d’établissement, les responsables de sites et leurs RRH. Leur expérience et leur pratique quotidienne des questions sociales nous évitaient les écueils d’un système potentiellement parfait sur le papier mais inadapté au fonctionnement réel de l’entreprise.
Bien qu’il soit encore émergeant, je pense que nous disposons désormais d’un bel outil, capable d’assurer la convergence de notre stratégie sociale avec les défis que devra relever l’entreprise dans les années à venir.
Les élus en poste étaient plutôt inquiets car la réforme aurait pu déboucher sur une réduction de leurs moyens. Il me semble que les décisions et les arbitrages que nous avons réalisés sont plutôt de nature à les rassurer. En effet, si, en raison de la fusion des instances représentatives, il y a désormais moins d’élus, en revanche les heures de délégation ont globalement augmenté par rapport au nombre d’heures initial, fixé par notre accord de Dialogue social de 2012 ou par les ordonnances Macron. D’une façon générale, Essilor a décidé d’aller au-delà de ce qui était prévu par les textes réglementaires : outre un CSE central, nous avons créé cinq CSE d’établissement, chacun doté d’une CSSCT, sauf l’un d’entre eux qui en compte six car il s’agit d’un établissement multisites.
Cette décision, prise par notre Comité des relations sociales avec le soutien de Cardinale sud, lance un signal fort : elle montre combien l’entreprise est soucieuse de maintenir un lien de proximité tangible avec ses salariés et leurs représentants. Elle illustre aussi notre philosophie : la qualité des relations sociales ne se joue pas seulement lors des grandes négociations collectives mais aussi, et principalement, sur le terrain, au plus près des problèmes rencontrés au quotidien par nos salariés. Pour résoudre leurs problèmes et faire vivre le dialogue social, tout le monde a un rôle à jouer , tant au niveau de la direction de l’entreprise qu’à celui des élus et des représentants du personnel, sans oublier les managers. C’est une force de notre dispositif car les relations sociales ne sont pas la chasse gardée des seuls professionnels des ressources humaines mais aussi une composante à part entière du métier de manager, par le simple fait que les relations sociales relèvent avant tout de relations humaines.
Oui, en effet, nous pensons que les managers méritent d’être épaulés dans leur rôle en matière de relations et dialogue social. Les sessions que nous allons proposer dès septembre sur un format d’une journée sont axées sur des thématiques du quotidien avec un message clef : dans ses relations avec les salariés et les mandatés syndicaux, le manager n’est pas seul, il dispose d’un RRH, du Président d’instance du CSE, de la DRH France et aussi d’un service de droit social tous disponibles et prêts à le seconder.
La force de cette formation repose sur des jeux de rôles, ceux-ci s’articulent autour de scénarios dans lesquels chacun des acteurs concernés apprend à incarner son rôle et sa posture de manière adaptée. Cette façon de faire, qui engage les managers dans des situations réalistes et bien concrètes, a pour vertu de les outiller pour y réagir et les rassurer quant à leur aptitude à résoudre les problèmes rencontrés, ce qui les renforce encore dans la légitimité de leur rôle.
L’objectif est de leur permettre de trouver leur justesse dans la posture aidante et soutenante que l’on attend d’eux, tout en étant capable de poser des limites équitables lorsqu’elles sont nécessaires.
Au-delà des revendications explicites portant sur le niveau de vie et qui figurent déjà au cœur du dialogue social, j’ai été touchée par les difficultés personnelles mises en avant et surprise par leur variété et leur nombre. Je crois que la prise en compte de ces difficultés entre dans le champ des relations sociales et dans les efforts accomplis et à accomplir par les entreprises pour améliorer la qualité de vie au travail.
Je crois aussi que cette crise a exprimé une défiance à l’égard d’un pouvoir perçu parfois comme trop lointain voire hautain. Il y a aujourd’hui un fort désir de considération et de proximité qui renforce le rôle primordial des cadres et des managers de terrain dans l’établissement d’un climat social aligné sur les valeurs de l’entreprise et celles des employés.
