Business Case
Gestion d’une crise sociale : une méthodologie pour sortir rapidement de la grève et rebondir plus loin, plus vite, plus fort !

Sur ce site industriel agroalimentaire de 600 salariés cela fait plusieurs mois déjà que les salariés vivent et galèrent dans un contexte de transformation. L’objectif business : être en capacité de faire face à la concurrence, augmenter la productivité, baisser les prix, améliorer la qualité et la sécurité alimentaire. Ensevelie par les chantiers de transformation, la hiérarchie est happée par la mise en place des nouveaux process et croule sous les reportings. Ceux qui souffrent le plus de la situation sont les encadrants de 1er niveau car les chefs de service sont loin. Les NAO -Négociations Annuelles Obligatoires- ont par ailleurs laissé un goût amer aux syndicats et aux salariés : « Attendez, pour l’instant il faut faire des efforts ! ». Dans un contexte similaire, l’entreprise voisine vient de vivre un lourd conflit social.

Sur le site, des fragilités apparaissent dans des services stratégiques comme la maintenance : on y supporte parfois mal la transformation, et la nouvelle organisation du travail a dû mal à se mettre en place, les salariés n’étant plus en capacité d’assurer leur tâche.

L’entreprise a mis en place un PDV -Plan de Départ Volontaire- qui touche une quarantaine de personnes. Le PDV a été signé et les premières lettres arrivent. L’activité est très soutenue depuis 4 mois, ce qui est contradictoire avec l’argumentaire du PDV, ayant pour conséquence la perte de crédibilité de la direction : « Soit ils nous mentent, soit ils sont nuls », grogne-t-on sur le terrain. Et les formations prévues pour accompagner la nouvelle organisation du travail tardent à arriver. Preuve que la direction ne tient pas ses promesses.

Et puis le marché est compliqué, c’est de plus en plus difficile de faire des prévisions commerciales, et de prévoir la charge. On s’inquiète. « Est-ce qu’on ne se ferait pas balader parce qu’à terme, ils veulent fermer le site ? ». La situation s’aggrave avec des RPS en augmentation : burn-out d’encadrants, absentéisme en hausse… Les syndicats divergent sur l’analyse des causes… et les élus locaux montent au créneau : la mairie, les députés, les sénateurs, les conseillers départementaux, tous s’en mêlent.

Quand la grève se déclenche, elle touche 50% des postés. Le siège fait appel à Cardinale sud avec une feuille de mission : sortir de la grève au plus vite et au mieux. Il n’y a pas de plan B pour la production, les stocks sont limités, et cette crise sociale peut s’avérer fatale pour le site.

L'ingénierie Cardinale sud

Parce qu’une crise sociale est une situation par essence complexe qui requiert une analyse en profondeur, on procède rapidement à une analyse systémique permettant de comprendre les jeux d’acteurs.
Et la crise intervient dans un contexte de transformation. Pour autant, il ne s’agit pas de dévier de l’indispensable plan de transformation initial. Certes la crise est vue par ceux qui la vivent comme un mur. Mais elle peut aussi être un tremplin !

Cardinale sud va s’employer à identifier comment, contre toute attente, tirer bénéfice de la crise sociale pour rendre l’établissement plus fort.

On demande un mandat au siège : jusqu’à quand la grève peut-elle se poursuivre sans mettre en péril le site ? Qu’est-ce qui est négociable et qu’est-ce qui ne l’est pas ? Qui fait quoi et qui décide de quoi ?
Une cellule de crise complète est rapidement créée, et en son sein, un rôle capital : celui du « scribe », qui garde la trace de tous les événements et échanges. Cardinale sud anime la cellule et en forme les acteurs « sur le tas ».
Sur le volet médiatique, un partenaire, spécialiste de la communication de crise est mobilisé.
Un fil rouge articule notre action : tôt ou tard on devra retravailler ensemble ; il est donc impensable de faire n’importe quoi.
On s’assure que toutes les dispositions légales en cas de grève sont respectées : que les grévistes ne restent pas dans les ateliers, que les installations sont mises en sécurité, que les équipes non-grévistes ont du travail, que les autorités locales sont mises en alerte.

Nota bene : dans une telle crise, l’argent est toujours un facteur de cristallisation et non un facteur de transformation. L’argent n’est pas un levier dans une crise sociale, il ne fait que la repousser, voire la répéter. Acheter le climat social, ça ne fonctionne jamais !

L'approche Qualité Sociale de Cardinale sud

Stratégie

  • Définition d’une stratégie de gestion de crise et validation par le siège.
  • Demande au siège et accord sur un mandat lié à la gestion de la crise : durée, marge de négociation dans la transformation, zone d’autonomie et de décision.
  • Réaffirmation du projet stratégique de transformation et preuve de sa pertinence.
  • Coordination avec siège tout au long de la mission.

Management

  • Renforcement de la ligne hiérarchique par la pratique de l’irrigation sociale : organisation de rituels d’animation pour qu’elle se sente motrice de la transformation : la repositionner dans son leadership.
  • Expression permanente de la cellule de crise qui nourrit en message et recueille les retours terrain.
  • Appui sur le management pour valider la pertinence des revendications syndicales au regard des véritables besoins, ressentis et attentes du terrain.
  • Rappel aux managers de l’indispensable lien à garder avec tous leurs équipiers car il faudra retravailler mieux ensemble demain.

Relations sociales

  • Identification des attentes réelles des syndicats et leurs priorités, et les attentes réelles du terrain - souvent différentes dans ce genre de situations.
  • Démonstration permanente de la volonté de dialogue avec les syndicats et leurs leaders syndicaux.
  • Animation de réunions plénières et de bilatérales pour aller au fond des choses.
  • Transmission de messages forts sur les conditions de rebond du site et rassurance sur l’évolution du site.

Communication

  • Recueil soigneux des messages donnés par le terrain.
  • Formalisation scrupuleuse du message principal à transmettre à l’extérieur, et des messages à faire passer au terrain pour ne jamais en dévier.
  • Irrigation permanente du terrain par la hiérarchie envers les grévistes et les non-grévistes.

Les facteurs clés de succès

  • Un mandat clair reçu du siège pour valider la stratégie de sortie de crise et valider la prise en main des négociations syndicales.
  • L’identification du différentiel entre la revendication syndicale et les attentes du terrain : une communication pour 1/3 avec les syndicats et pour 2/3 en extension vers le terrain pour une information de tous.
  • L’animation de la ligne hiérarchique pour la remettre en 1ère ligne et refonder sa crédibilité : l’encadrant, meneur et acteur quotidien du climat social.
  • Un diagnostic complet et lucide sur les causes réelles de la crise, sur l’enchainement des faits qui l’a provoquée : comme pour les irritants sociaux, il s’agit de distinguer les causes profondes (le projet de transformation en cours) des causes circonstancielles du conflit (les lettres de départ reçues par des jeunes qui hypothéquaient l’avenir aux yeux des grévistes).

Résultats

Après 9 jours de grève (sur les 15 du mandat), le travail reprend. La crise est un tremplin, et plusieurs bénéfices en ressortent : la hiérarchie de proximité est repositionnée dans son rôle de pivot et d’acteur de la transformation en cours ; le PDV est appliqué et les formations relancées pour tous ceux qui en ont besoin ; les commerciaux sont renforcés dans leur posture, et vecteur d’une vision d’avenir ; les leaders syndicaux constructifs se voient réaffirmés dans leur démarche ; quant à la direction, sa crédibilité est restaurée.

Jean-François Guillot

Président Cardinale sud

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