Business Case
Cession d’un site de production : une transition à négocier sans crispation pour préserver l’activité

Un groupe pharmaceutique américain (Top 15 mondial) a décidé de céder son site de production situé dans le centre de la France, à un groupe familial français. Depuis plusieurs années, Cardinale sud intervenait sur ce site industriel, pour soutenir l’animation des relations sociales en appui de la DRH, et maintenir une qualité sociale optimale. Quand le projet de cession fut annoncé, la CGT, syndicat majoritaire, était prête à se mobiliser. La vente du site était perçue comme un événement anxiogène, porteur d’incertitude pour les employés qui craignaient pour leur avenir malgré des engagements clairs sur l’absence d’impact sur l’emploi.

Dans ce contexte social incertain, le cédant a sollicité Cardinale sud, avec l’objectif d’accompagner l’entreprise dans la transition, pour faciliter son passage d’un groupe à un autre, éviter une crise sociale et préserver les relations sociales sur le site. La reprise devait être vécue comme un projet d’avenir.

Cardinale sud a travaillé en partenariat avec un cabinet d’avocat spécialiste du droit social pour sécuriser l’ensemble du processus de reprise.Dans ce moment inquiétant pour les hommes, il s’est agi de bâtir un discours simple, de raconter une histoire vraie et solide, autour de laquelle fédérer les équipes. Puis de la partager avec tous, pour que chacun envisage sa participation à la nouvelle histoire du site.

La cession était opérée par un leader mondial pharmaceutique et l’entreprise qui reprenait était un acteur en croissance, une entreprise familiale sérieuse. Cette transition devait s’accompagner du rebond positif des équipes. La garantie d’emploi n’était pas un élément suffisant pour sécuriser le projet quoiqu’elle l’ait facilité. Il fallut donner le sens du projet (quel avenir à moyen et long terme ?), redynamiser le dialogue social autour des enjeux de la cession, occuper le terrain pour ne pas laisser le monopole de la parole aux opposants.

L’ingénierie Cardinale sud

Dans ce moment inquiétant pour les hommes, il s’est agi de bâtir un discours simple, de raconter une histoire vraie et solide, autour de laquelle fédérer les équipes. Puis de la partager à tous, pour que chacun envisage sa participation à la nouvelle histoire du site.

La cession était opérée par un leader mondial pharmaceutique et l’entreprise qui reprenait était un acteur en croissance, une entreprise familiale sérieuse. Cette transition devait s’accompagner du rebond positif des équipes. La garantie d’emploi n’était pas un élément suffisant pour sécuriser le projet quoiqu’elle l’ait facilité. Il fallut donner le sens du projet (quel avenir à moyen et long terme ?), redynamiser le dialogue social autour des enjeux de la cession, occuper le terrain pour ne pas laisser le monopole de la parole aux opposants.

Stratégie

  • Partage de la vision stratégique du repreneur pour le site, des valeurs de l’entreprise.
  • Stratégie sociale définie en lien avec la Direction et la DRH du site.
  • Manifestation par le CODIR de sa volonté d’obtenir le soutien du top management puis de l’encadrement intermédiaire du site.

Management

  • Mise en place des conditions pour que le management du site accueille de la meilleure façon possible la transition. En pratique, organisation d'un séminaire coconstruit avec la DRH et la direction du site destiné au management pour donner l'opportunité aux managers de s'approprier et partager aux équipes les messages clés liés à l'opération.

Relations sociales

  • Gestion de l’obligation de consulter les IRP dont CE et CHSCT.
  • Support aux négociations avec les OS.

Communication

  • Définition avec le top management puis déclinaison sur tout le site des messages clés liés à la vente de l’usine, à tous les niveaux.

Des facteurs clés de succès

  • Un message lisible et stimulant du dirigeant du site à ses équipes : « Continuez à bien faire le métier que vous faites. A mieux le faire même. C’est votre meilleure garantie d'avenir. » Le soutien affiché de la direction aux managers, et leur capacité à capter le climat social et occuper le terrain avec un message de confiance aux équipes.
  • L’accompagnement de la direction et de la DRH dans leurs relations avec les représentants du personnel et les organisations syndicales.
  • La réponse en continu à l’ensemble des préoccupations terrain des collaborateurs, avec un message construit et clair en réponse à leurs inquiétudes.

Résultats

La cession se réalisa conformément au planning prévu, malgré un calendrier contraint. Les managers furent impliqués et moteurs du changement. Le climat social fut maîtrisé : 0 débrayage, 0 augmentation de l’absentéisme, 0 baisse de qualité, 0 retard livraison, tout au long du processus de cession-reprise.

Ivan Soibinet

Consultant-Formateur

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